Previsione a finire: capire a metà commessa quanto ti costerà davvero

Che cosa vuol dire "costo a finire"

Il costo a finire è la risposta a una domanda sola: quando questa commessa sarà chiusa, quanto avrò speso in tutto? Non quanto avevi messo a budget, non quanto hai speso finora. Il totale finale, speso più quello che manca.

Detto così sembra ovvio. Il problema è che quasi tutti lo calcolano male, e se ne accorgono alla fine, quando la nave è già consegnata e non c'è più niente da trattare. La previsione a finire serve a vederlo prima, a metà lavoro, quando puoi ancora parlare col cliente, chiedere una variante o spostare una squadra.

Ti servono tre numeri che hai già, o che dovresti avere:

• il budget di costo della commessa (ore, materiali, mezzi, subappalti);
• il costo sostenuto finora, con le ore confermate e i materiali arrivati;
• l'avanzamento fisico, cioè quanta parte del lavoro è davvero fatta, misurata in cantiere e non stimata dalle ore spese.

L'ultimo è il più delicato. Se l'avanzamento lo ricavi dalle ore ("abbiamo usato metà ore, quindi siamo a metà"), la previsione ti darà sempre ragione. Deve venire da cosa vedi: metri di cavo tirati, locali coibentati, metri quadri pitturati, cabine montate.

Il metodo ingenuo: budget meno speso

Il ragionamento più comune è questo: avevo 158.000 € di budget, ne ho spesi 98.400 €, me ne restano 59.600 €. Quindi finirò a 158.000 €.

Questo metodo non prevede niente. Dà per scontato che il budget sia giusto, qualunque cosa sia successa finora. Non guarda quanto lavoro hai fatto con quei soldi. Se hai speso il 62% del budget e fatto il 55% del lavoro, stai già andando più piano del previsto, ma il conto "budget meno speso" non se ne accorge.

È il metodo che fa dire a metà commessa "siamo in linea" e a fine commessa "non so dove sono finiti i soldi". Usalo solo per sapere quanta cassa resta, mai per prevedere il margine.

Il metodo "a questo ritmo"

Il metodo più onesto parte da una domanda semplice: quanto mi è costato ogni punto di avanzamento finora? Se il ritmo resta questo, quanto mi costerà il 100%?

La formula è:

costo a finire = costo sostenuto ÷ avanzamento fisico

Se hai speso 98.400 € per fare il 55% del lavoro, ogni punto percentuale ti è costato 1.789,09 €. Per fare 100 punti, a questo ritmo, spenderai circa 178.909 €.

Questo metodo presuppone che le cose non migliorino e non peggiorino: le stesse difficoltà che hai avuto finora (accessi lenti, interferenze con altre ditte, disegni che cambiano, squadre che aspettano) continueranno anche nella parte che manca. Nella maggior parte delle commesse è l'ipotesi più realistica, perché le cause dei ritardi raramente spariscono da sole.

Il secondo metodo: il resto al costo previsto

C'è un secondo modo di fare il conto. Tieni per buono quello che hai speso, ma ipotizzi che il lavoro che manca costerà quanto avevi stimato all'inizio.

costo a finire = costo sostenuto + (budget × parte che manca)

Con i numeri di prima: il 45% che manca valeva a budget 158.000 × 45% = 71.100 €. Il costo a finire diventa 98.400 + 71.100 = 169.500 €.

Questo metodo dice: lo sforamento di finora è successo, non lo recuperi, ma da qui in avanti si torna ai tempi previsti. È giusto solo se la causa dello sforamento è finita. Per esempio: una settimana persa per un fermo cantiere del committente, un lotto di materiale rifatto, una squadra nuova che ha imparato il lavoro e ora rende come le altre.

Quale metodo usare e quando

La regola pratica: prudenza. Se sei in dubbio, prendi il numero peggiore e comportati di conseguenza. Se poi le cose vanno meglio, avrai un margine in più, non una sorpresa.

Quando i due metodi danno numeri molto distanti, quella distanza è già un'informazione: ti dice quanto vale, in euro, risolvere la causa dello sforamento.

Prevedere la data di fine

Lo stesso ragionamento vale per il calendario. Guardi quanto avanzamento fai in media ogni settimana e lo proietti sul lavoro che manca.

settimane che mancano = avanzamento che manca ÷ avanzamento medio a settimana

Se dopo 12 settimane sei al 55%, fai in media 4,58 punti a settimana. Per il 45% che manca ti servono circa 9,8 settimane, quindi circa 10. Se il programma ne prevedeva 20 in tutto, finirai verso la ventiduesima: due settimane di ritardo.

Due settimane di ritardo in cantiere navale non sono un dettaglio. Vogliono dire squadre ancora impegnate quando dovevano essere altrove, trasferte più lunghe, a volte penali. Il ritardo va messo nella previsione di costo, non solo nel calendario.

Prevedere il margine a fine commessa

Il margine a finire è il passo più semplice e quello che conta di più:

margine a finire = valore del contratto − costo a finire

È il numero da portare in riunione, perché è quello che ti dice se la commessa ti sta facendo guadagnare. Confrontalo sempre con il margine che avevi previsto all'inizio, in euro e in percentuale.

Esempio passo passo

Commessa di allestimento su una nave in costruzione. Contratto a corpo da 186.000 €, budget di costo 158.000 €, margine previsto 28.000 € (15,05%). Dopo 12 settimane su 20 hai speso 98.400 € e l'avanzamento fisico misurato è il 55%.

Leggi la tabella dal basso verso l'alto. Il metodo ingenuo ti dice che va tutto bene: 28.000 € di margine. Il secondo metodo ti dice che ne hai già persi 11.500 €. Il metodo "a questo ritmo" ti dice che, se non cambia niente, dei 28.000 € previsti te ne restano 7.091 €. Hai lasciato per strada quasi tre quarti del margine, e sei solo a metà.

Il ritardo di due settimane peggiora ancora il quadro se porta costi fissi in più (trasferte, noleggi, presenza in cantiere). Mettili nel conto.

I segnali da guardare ogni settimana

Non serve rifare tutto ogni giorno. Una volta a settimana, sempre lo stesso giorno, guarda questi numeri:

• costo per punto di avanzamento: se sale settimana dopo settimana, il problema si sta allargando;
• ore consumate contro avanzamento fisico: se hai usato il 65% delle ore e sei al 55% del lavoro, la distanza è il tuo campanello;
• avanzamento della settimana: una settimana ferma a 1 o 2 punti va spiegata subito, non a fine mese;
• ore non ancora confermate: se ce ne sono molte, il costo sostenuto è sottostimato e la previsione è troppo ottimista;
• lavori fatti fuori contratto senza una variante firmata: sono costo senza ricavo;
• materiali arrivati e non ancora caricati sulla commessa.

Annota la previsione di ogni settimana. Vedere come si muove è più utile del numero singolo.

Cosa fare quando la previsione peggiora

Parla col cliente presto. Se lo sforamento viene da cause sue (disegni cambiati, accessi negati, lavori di altre ditte che ti bloccano), dillo quando succede, con date e foto. A metà commessa hai ancora forza per trattare. A lavori finiti, molto meno.

Apri le varianti. Ogni lavoro richiesto in più va messo per iscritto e quantificato prima di farlo, o almeno subito dopo. Una variante accettata sposta il valore del contratto e quindi il margine a finire.

Riorganizza le squadre. Guarda dove si perde tempo: squadre troppo grandi per lo spazio disponibile, persone che aspettano materiale, lavorazioni in sequenza sbagliata. A volte togliere due persone da un locale stretto fa andare più veloce chi resta.

Controlla la misura dell'avanzamento. Prima di prendere decisioni pesanti, verifica che il 55% sia davvero 55%. Un avanzamento gonfiato rende ottimista la previsione, uno sottostimato ti fa spaventare per niente.

Decidi e scrivi. Qualunque scelta fai, annotala con la previsione di quel giorno. Tra un mese saprai se ha funzionato.

Checklist

• Misura l'avanzamento fisico in cantiere, non dalle ore spese
• Aggiorna il costo sostenuto con ore confermate e materiali arrivati
• Calcola il costo a finire "a questo ritmo": costo sostenuto ÷ avanzamento
• Calcola anche il costo a finire con il resto al costo previsto
• Scegli il metodo in base alla causa dello sforamento; nel dubbio, il più prudente
• Calcola il margine a finire e confrontalo con quello previsto
• Proietta la data di fine dall'avanzamento medio settimanale
• Aggiungi al costo i giorni di ritardo previsti
• Controlla ogni settimana costo per punto, ore contro avanzamento, ore non confermate
• Metti per iscritto ogni lavoro extra e apri la variante
• Avvisa il cliente appena lo sforamento dipende da cause sue
• Annota la previsione e le decisioni prese ogni settimana

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